娃哈哈的成功很富于傳奇色彩。1987年，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后帶領(lǐng)兩名退休教師，以14萬(wàn)元借款起家，開(kāi)始了漫漫的創(chuàng)業(yè)之路。

    娃哈哈公司前身是杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)的經(jīng)銷部，創(chuàng)業(yè)之初宗慶后靠?jī)煽诖箦�、三個(gè)罐子生產(chǎn)娃哈哈口服液，1990年憑借“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告詞，使娃哈哈一舉成名，迅速走俏大江南北。

    1991年在杭州市政府的支持下，娃哈哈公司兼并了杭州罐頭食品廠，成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司，并延伸推出了多種產(chǎn)品。1991年娃哈哈成功推出果奶；1995年，娃哈哈以“我的眼里只有你”的廣告進(jìn)軍純凈水行業(yè)，并獲成功；1998年娃哈哈非�？蓸�(lè)上市；2001年娃哈哈染指茶飲料……

    目前娃哈哈已成為中國(guó)最大的食品飲料企業(yè)，旗下?lián)碛屑儍羲�、乳飲料、碳酸飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品等六大類三十多種產(chǎn)品，其中純凈水、乳飲料、八寶粥罐頭多年來(lái)銷量一直位居全國(guó)第一，娃哈哈連續(xù)多年成為中國(guó)飲料行業(yè)的營(yíng)業(yè)規(guī)模和利稅的雙料冠軍，被譽(yù)為“中國(guó)飲料之王”。

娃哈哈的成長(zhǎng)之路，就是一條品牌不斷延伸，產(chǎn)品不斷擴(kuò)展之路，分析娃哈哈品牌延伸的得與失，也帶給我們?cè)S多啟示和借鑒。

    娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液由于切中了兒童市場(chǎng)的空白點(diǎn)，并在強(qiáng)力廣告的推廣下，其銷售額直線上升，1990年銷量突破億元，1991年更是增長(zhǎng)到四個(gè)億，娃哈哈迅速成為一個(gè)家喻戶曉的兒童營(yíng)養(yǎng)液品牌。

    1992年，娃哈哈又推出針對(duì)兒童消費(fèi)市場(chǎng)的第二個(gè)產(chǎn)品——果奶，從營(yíng)養(yǎng)液向果奶的延伸是娃哈哈品牌延伸的第一步，也是成功的一步。

    娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液的產(chǎn)品訴求是“給小孩子開(kāi)胃”的“營(yíng)養(yǎng)飲品”，而娃哈哈果奶目標(biāo)消費(fèi)群體仍聚焦于兒童，更突出“有營(yíng)養(yǎng)”和“好味道”，和兒童營(yíng)養(yǎng)液基本處于一類訴求點(diǎn)，這次品牌延伸不存在和原來(lái)品牌利益的沖突，是穩(wěn)健成功的。甚至于宗慶后事后都不把它看作一次真正意義上的延伸，“而更應(yīng)該說(shuō)是產(chǎn)品線的擴(kuò)張”。

    在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)上，雖然已有不少其它同類競(jìng)爭(zhēng)品牌，但娃哈哈憑借強(qiáng)大的品牌影響力，以及兩年來(lái)積累的銷售渠道和生產(chǎn)能力，使果奶迅速突入市場(chǎng)，一度占據(jù)果奶市場(chǎng)的半壁江山。

    娃哈哈果奶的推出，拓展了娃哈哈品牌的經(jīng)營(yíng)空間，也更加增強(qiáng)了娃哈哈品牌的價(jià)值及影響力，所以說(shuō)，娃哈哈推出果奶，邁出了成功的一步。

    娃哈哈經(jīng)過(guò)營(yíng)養(yǎng)液和果奶的發(fā)展和積累，實(shí)力逐漸雄厚，擴(kuò)張欲望也日益強(qiáng)烈，1995年，娃哈哈決定延用“娃哈哈”品牌生產(chǎn)純凈水，突入成人飲料市場(chǎng)。

    娃哈哈原本是一個(gè)兒童品牌，其目標(biāo)消費(fèi)群體是兒童，品牌形象也是童趣、可愛(ài)，娃哈哈推出純凈水可以說(shuō)是娃哈哈品牌的一次變臉，娃哈哈純凈水“我的眼中只有你”、“愛(ài)你等于愛(ài)自己”等廣告展示了其青春、活力、時(shí)尚的品牌形象，目標(biāo)消費(fèi)群體也改變?yōu)槌扇�，一個(gè)兒童品牌如何能打動(dòng)成人的心，娃哈哈面臨很大的挑戰(zhàn)。

    理論上講，娃哈哈起家的營(yíng)養(yǎng)液和新產(chǎn)品純凈水無(wú)論是產(chǎn)品利益還是形象利益都有較大的差別，娃哈哈品牌內(nèi)涵從童趣、可愛(ài)轉(zhuǎn)向青春、活力、時(shí)尚，品牌核心價(jià)值幾乎推倒重來(lái)。因此，娃哈哈的品牌變臉受到了眾多的非議，很多人認(rèn)為此舉非但不能利用娃哈哈原有的品牌優(yōu)勢(shì)，還會(huì)讓品牌個(gè)性變得模糊，甚至還有人預(yù)言娃哈哈會(huì)因品牌變臉而害及自身。

    然而，宗慶后考慮到娃哈哈當(dāng)時(shí)的資金情況以及創(chuàng)造新品牌的巨額推廣費(fèi)用（估計(jì)每年要在1-2億元），毅然地堅(jiān)持了品牌延伸之路。

    出乎意料的是，娃哈哈不但沒(méi)有倒下，反而發(fā)展壯大，1997年娃哈哈總銷售額超過(guò)20億元，（其中純凈水超過(guò)5億元，八寶粥超過(guò)1億元），2001年總銷售額更是超過(guò)60億元。而且，娃哈哈借助于純凈水的成功，確立了自己全國(guó)性強(qiáng)勢(shì)飲料品牌的地位，變臉后的娃哈哈更有了海闊天空之感。

    對(duì)娃哈哈變臉持批評(píng)觀點(diǎn)的人，大都受里斯和屈特的定位理論的影響，然而定位理論主要是在美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)實(shí)踐中總結(jié)形成的，在美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家，市場(chǎng)高度成熟，幾乎每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都存在霸主品牌，其它品牌延伸者幾乎無(wú)立身之地。然而，中國(guó)市場(chǎng)尚在發(fā)展中，市場(chǎng)遠(yuǎn)不夠成熟，比如在娃哈哈、樂(lè)百氏之前，中國(guó)純凈水市場(chǎng)一直未出現(xiàn)全國(guó)性領(lǐng)袖品牌，這就給品牌延伸帶來(lái)很大成功機(jī)會(huì)。而且，品牌成為某一產(chǎn)品、類別的代名詞固然是品牌的最高境界，然而這是以巨額投入為前提的，巨額投入打造一個(gè)新品牌也面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。所以，宗慶后在當(dāng)時(shí)的背景下毅然走品牌延伸之路，推出娃哈哈純凈水應(yīng)該說(shuō)是務(wù)實(shí)的明智之舉。

    娃哈哈在純凈水的勝利面前并沒(méi)有止步，1998年，娃哈哈毅然推出了“非�？蓸�(lè)”，殺入被可口可樂(lè)和百事可樂(lè)把持的碳酸飲料市場(chǎng)。

    娃哈哈這次推出“非�？蓸�(lè)”沒(méi)有單純地進(jìn)行品牌延伸，而是采用了較為穩(wěn)妥的品牌延伸方法——隱性品牌策略，即使用“娃哈哈”和“非�？蓸�(lè)”兩個(gè)聯(lián)合品牌，使品牌延伸和聯(lián)合品牌相互滲透，能同時(shí)提升兩個(gè)品牌的影響力，類似于豐田在高檔車上推出“凌志”品牌。

    “兩樂(lè)”一直是碳酸飲料市場(chǎng)的霸主，不但品牌影響力巨大，而且企業(yè)實(shí)力雄厚，“非�？蓸�(lè)”要想夾縫中求發(fā)展，面臨著重重挑戰(zhàn)。

    值得稱道的是，娃哈哈采取了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，以二級(jí)市場(chǎng)、農(nóng)村市場(chǎng)作為產(chǎn)品切入點(diǎn)，成功避開(kāi)了被“兩樂(lè)”牢牢盤(pán)踞的大中城市。

    “非�？蓸�(lè)”在“兩樂(lè)”夾縫中初期取得了小勝，2003年，“非�？蓸�(lè)”全年的銷量超過(guò)60萬(wàn)噸，而同年百事可樂(lè)在中國(guó)的銷量不過(guò)100萬(wàn)噸。同時(shí)，娃哈哈在“非�？蓸�(lè)”下又延伸出“非常甜橙”、“非常檸檬”等產(chǎn)品，挑戰(zhàn)“兩樂(lè)”旗下的“芬達(dá)”、“雪碧”、 “七喜”和“美年達(dá)”。另外，娃哈哈還推出了“非常茶飲料”，進(jìn)軍被統(tǒng)一、康師傅盤(pán)踞的茶飲料市場(chǎng)。

    事實(shí)上，“非常可樂(lè)”之所以能在夾縫中求生存，主要得益于其“農(nóng)村包圍城市”營(yíng)銷策略的成功，而與其品牌戰(zhàn)略關(guān)系不大。

    1998年的娃哈哈已和1995年時(shí)不可同日而語(yǔ)，此時(shí)的娃哈哈已是一個(gè)積累了數(shù)十億資產(chǎn)的大企業(yè)，雄厚的實(shí)力使得娃哈哈完全有能力再樹(shù)一個(gè)新品牌。而且，宗慶后認(rèn)為，娃哈哈品牌缺乏一種霸氣，在支撐“中國(guó)人自己的可樂(lè)”的品牌定位上力量不足，拿“娃哈哈”命名可樂(lè)具有風(fēng)險(xiǎn)性。

其實(shí)，可樂(lè)和純凈水都屬于典型的飲料產(chǎn)品，產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度很高，而且娃哈哈品牌經(jīng)過(guò)在純凈水多年的宣傳推廣，已經(jīng)樹(shù)立了青春、時(shí)尚的品牌形象，這和可樂(lè)產(chǎn)品的品牌形象是吻合的，娃哈哈推出可樂(lè)產(chǎn)品，可以通過(guò)娃哈哈品牌延伸，這也是進(jìn)一步提高“娃哈哈”品牌影響力的機(jī)會(huì)，而采用隱性品牌策略是否是該出手時(shí)未出手呢？

    2002年8月間，娃哈哈在業(yè)務(wù)上又進(jìn)行了一次大膽的飛躍，開(kāi)始進(jìn)軍童裝行業(yè)，希望打造中國(guó)童裝第一品牌。娃哈哈宣稱他們的戰(zhàn)略目標(biāo)是2002年年底在全國(guó)開(kāi)2000家專賣(mài)店，計(jì)劃年銷售額10億元，娃哈哈童裝的運(yùn)作方式是以O(shè)EM進(jìn)行貼牌生產(chǎn)，委托專業(yè)童裝設(shè)計(jì)單位完成設(shè)計(jì)，以零加盟費(fèi)的方式完成專賣(mài)店的布局。

    然而一年后，800個(gè)專買(mǎi)店的建立、兩億元的銷售額和巨大的投入顯然不相匹配。初次受挫后，宗慶后并不承認(rèn)是品牌延伸上的問(wèn)題，坦言是“對(duì)整個(gè)市場(chǎng)需求的估計(jì)不足”。

娃哈哈拓展童裝，能否再現(xiàn)輝煌呢？

    不可否認(rèn)，中國(guó)兒童近3億人，而我國(guó)童裝年產(chǎn)量不到6億件，童裝市場(chǎng)可謂潛力巨大，并且行業(yè)內(nèi)長(zhǎng)期以來(lái)尚無(wú)強(qiáng)勢(shì)品牌。然而，童裝行業(yè)同飲料業(yè)有所不同，童裝是一個(gè)消費(fèi)需求多元化、個(gè)性化的行業(yè)，這也是目前國(guó)際童裝市場(chǎng)上尚無(wú)一呼天下應(yīng)的主導(dǎo)品牌的原因，娃哈哈以飲料行業(yè)的運(yùn)作模式進(jìn)入個(gè)性化需求的童裝行業(yè)，確實(shí)面臨一定風(fēng)險(xiǎn)。

    據(jù)宗慶后所言，娃哈哈多年積累的巨大品牌影響力至少為娃哈哈童裝節(jié)約數(shù)千萬(wàn)甚至上億元的品牌建設(shè)費(fèi)用，娃哈哈童裝的市場(chǎng)推廣費(fèi)用可能僅需要同類品牌的1/3—1/2，這是娃哈哈進(jìn)軍童裝業(yè)的最大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，縱觀國(guó)際童裝市場(chǎng)，還沒(méi)有一個(gè)僅靠廣告獲得成功的品牌，娃哈哈的品牌影響力只能帶給童裝一定知名度和首次購(gòu)買(mǎi)行為，并不能帶給娃哈哈童裝長(zhǎng)久的美譽(yù)度及消費(fèi)者的忠誠(chéng)，所以娃哈哈童裝要想成功，還有很長(zhǎng)的路要走。

    最為關(guān)鍵的是，娃哈哈經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，采取了一系列淡化兒童形象的措施，以“我的心中只有你”的廣告進(jìn)軍成人飲料市場(chǎng)，使娃哈哈從一個(gè)童趣、可愛(ài)的兒童品牌變成了現(xiàn)在青春、活力、時(shí)尚的成人品牌，其兒童性基本上蕩然無(wú)存了。那么推出童裝無(wú)疑是對(duì)娃哈哈現(xiàn)在品牌核心價(jià)值的顛覆，對(duì)舊品牌核心價(jià)值的復(fù)辟，讓消費(fèi)者對(duì)品牌內(nèi)涵產(chǎn)生模糊理解，會(huì)大大影響消費(fèi)者對(duì)娃哈哈品牌的忠誠(chéng)度。而且，純凈水和童裝之間很可能是一種此消彼長(zhǎng)的關(guān)系，這對(duì)于娃哈哈品牌的損害是無(wú)法估量。

    另外，飲料同服裝產(chǎn)品跨度太大，關(guān)聯(lián)度太低，很難產(chǎn)生直接的聯(lián)想。如果可口可樂(lè)也推出可口可樂(lè)T恤衫，那么消費(fèi)者會(huì)以為這是一個(gè)服裝品牌還是可口可樂(lè)的促銷贈(zèng)品呢？

    總而言之，娃哈哈要獲得童裝的成功要克服行業(yè)差異、品牌延伸等多種障礙，即使娃哈哈童裝獲得了成功，也會(huì)面臨對(duì)娃哈哈純凈水、茶飲料青春、時(shí)尚的品牌形象稀釋的風(fēng)險(xiǎn)，娃哈哈童裝的年目標(biāo)營(yíng)業(yè)額只有10億元，而娃哈哈純凈水、茶飲料的營(yíng)業(yè)規(guī)模已達(dá)30億元，娃哈哈冒“30億”被損害的風(fēng)險(xiǎn)而追逐“10億元”的利益，是否是“舍本逐末”之舉呢？

    2007年3月7日，杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理宗慶后透露，娃哈哈已經(jīng)放棄向石油領(lǐng)域擴(kuò)張的計(jì)劃，巨大的投資風(fēng)險(xiǎn)及三大國(guó)有石油商的“壟斷地位”，使娃哈哈望而止步，最終選擇放棄。

    此前，宗慶后曾多次在公開(kāi)場(chǎng)合暢談自己的能源夢(mèng)想，在宗慶后的戰(zhàn)略構(gòu)想中，飲料等快速消費(fèi)品很難做成航空母艦，進(jìn)入石油等能源領(lǐng)域會(huì)有更大的發(fā)展空間，也許10年后娃哈哈的銷售額就能達(dá)到1000億元，盡管“標(biāo)準(zhǔn)石油”的公司名字都已想好，然而詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研最終讓宗慶后不得不放棄了能源的夢(mèng)想。

娃哈哈止步石油，應(yīng)該說(shuō)是明智之舉。

   多元化經(jīng)營(yíng)是中國(guó)許多企業(yè)家的共同理想，2006年，三大國(guó)有石油商狂賺2000億元，面對(duì)這樣的誘惑，宗慶后動(dòng)心也不足為怪。

    然而，雖然國(guó)家目前已經(jīng)放開(kāi)了石油行業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，但是石油領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)還不是公平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，規(guī)模小、資金少、起步晚、技術(shù)力量弱等都成為民營(yíng)企業(yè)難以跨越的障礙。一些民營(yíng)企業(yè)進(jìn)軍石油領(lǐng)域的鎩羽而歸的事實(shí)一再證明，石油領(lǐng)域?qū)γ駹I(yíng)企業(yè)而言依然是海市蜃樓。中國(guó)首家民營(yíng)石油聯(lián)合企業(yè)——長(zhǎng)聯(lián)石油，其“海外找油”的夢(mèng)想還未實(shí)現(xiàn)，卻已面臨注冊(cè)資金耗盡、成員企業(yè)不斷減少的窘境。

    娃哈哈作為中國(guó)飲料行業(yè)叱咤風(fēng)云的知名品牌，經(jīng)過(guò)多年的市場(chǎng)錘煉，已積累了豐厚的品牌及人才、渠道等方面的優(yōu)勢(shì)，這也是宗慶后雖然遭受國(guó)際品牌的市場(chǎng)打擊和資本并購(gòu)的多重挑戰(zhàn)仍然頑強(qiáng)地堅(jiān)守娃哈哈這一品牌的原因，然而娃哈哈的種種優(yōu)勢(shì)都是在食品飲料行業(yè)，進(jìn)入石油行業(yè)這個(gè)全新的領(lǐng)域，娃哈哈許多方面勢(shì)必要從零開(kāi)始，在缺少核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的情況下，娃哈哈必然面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

    其實(shí)，中國(guó)的飲料市場(chǎng)潛力依然巨大，可口可樂(lè)能將碳酸飲料做成全球第一品牌，說(shuō)明娃哈哈在食品飲料行業(yè)還有漫長(zhǎng)的路要走，充分發(fā)揮自身的品牌優(yōu)勢(shì)，發(fā)掘傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的新價(jià)值，才是娃哈哈的應(yīng)走之路！